Leadership et Communication dans une administration orientée vers le changement

1.-Le leadership

(Ce texte est à l’origine un devoir quand j’étais étudiant en Master de Management des organisations de formation. J’ai pris le soin de le publier pour partager son contenu avec de potentielles personnes qui en auraient besoin. Il fallait expliquer le stye de leadership qui facilite mieux la communication et le changement dans l’administration. Merci de considérer cet aspect pour atténuer les critiques quant à son style.)

Le leadership est couramment défini comme la fonction consistant à élaborer une vision, à influencer les autres et à les amener à réaliser des objectifs ambitieux. Pour rendre manifeste la compréhension du concept, il importe de considérer la nature, les styles et les théories relatives au leadership.

Pris dans son contexte de gestion du changement, le leadership permet de faire la différence entre le gestionnaire non-leader et le gestionnaire leader. Le premier tire avantage de sa position officielle en dictant aux autres quoi faire. Le second peut influencer le comportement des autres grâce aux contacts interpersonnels en faisant preuve d’une perspicacité créative, de sensibilité, de vision, de souplesse, de concentration et de patience. Le leadership exige également une certaine autorité dans son fonctionnement. Cette autorité peut découler soit de la légitimité, la récompense ou la coercition quand il ne s’agit pas d’un pouvoir personnel lié à la compétence ou à une dimension charismatique de sa personne. De n’importe quelle nature qu’elle soit, cette autorité fait en sorte que le leader s’attache au travail ou aux ressources humaines (que nous appelons ici collaborateurs) en adoptant une attitude qui peut être autocrate, paternaliste, démocrate, collégial ou nonchalant.

L’attitude autocrate renvoie à un modèle de gestion où toutes les décisions sont prises par le leader lui-même qui ne consulte pas ses collaborateurs. Quand cette attitude est paternaliste elle renvoie à un mode de gestion où le leader témoigne d’une bienveillance condescendante à l’égard de ses collaborateurs et qui leur impose une entière obéissance. L’attitude démocrate d’un leader instaure un mode de gestion où les collaborateurs sont incités à prendre part au processus décisionnel. L’aspect collégial de l’attitude du leader permet d’imaginer un mode de gestion où le leader applique les méthodes démocratiques dans la gestion en groupe de certaines opérations. La nonchalance dans l’attitude de certains leaders se manifeste par une indifférence au travail à accomplir et aux collaborateurs. Le leader nonchalant laisse à ses collaborateurs le soin de déterminer ce qu’ils doivent faire et de la façon dont ils doivent le faire. Pour rendre compte de ces spécificités, les théories se diversifient sur la conception du style de leadership.

C’est ainsi que l’on a les théories axées sur les traits de caractère en tenant compte des aptitudes interpersonnelles, de la compétence technique, du leadership, de l’intelligence, de l’aptitude à la coordination, de l’équilibre émotionnel, de l’enthousiasme et de l’entrain, du respect des principes, de la facilité à communiquer, de l’esprit de décision, de la maturité psychologique, du courage, du dynamisme et de l’indépendance. Les théories comportementales regroupent la théorie des quatre systèmes où les styles de gestion forment un continuum qui va de l’autoritarisme à la participation.  Les théories situationnelles développent le principe que le leadership se fonde sur l’idée que le gestionnaire doit adapter sa manière d’agir à la situation. Elles comprennent alors la théorie de la contingence, le modèle de l’intégration successive des buts personnels, le modèle décisionnel de Vroom et Yetton (représentation du processus de décision dans lequel le leader et ses subordonnés prennent ensemble les décisions) et le modèle situationnel de Hersey et de Blanchard(théorie reposant sur l’idée que la coopération à l’intérieur d’une organisation dépend du degré de maturité des individus). Les théories sur le leadership transformationnel reposeent sur l’idée qu’il existe un statuquo organisationnel requiérant les aptitudes telles que : élaboration d’une vision et sa communication, création d’un climat de confiance et la culture d’une opinion favorable de soi pour accéder à une organisation transformée. Le leadership suppose également un contrôle organisationnel où le contrôle intervient en tant que fonction de gestion avec des éléments à prendre en compte dans l’établissement d’un système de contrôle, le système de contrôle proprement dit et les types de contrôle, les caractéristiques, la prise en compte de l’élément humain et des outils de contrôle. Le processus de gestion passe par la planification des objectifs, des stratégies, des politiques, des marches à suivre ; par l’organisation des structures, de la conception des tâches, de la sélection et de la dotation ; par le leadership des normes, de la formation, de l’autorité et de la confiance pour que le contrôle soit efficace.

2.- La communication

La communication est couramment associée à ce processus par lequel un émetteur transmet un message à un récepteur en s’assurant qu’il est bien compris. La communication peut être orale, par écrit, non verbale, symbolique et peut se faire par des moyens électroniques. Les moyens électroniques font intervenir six éléments fondamentaux qui sont : l’émetteur(ou encodeur), un message (verbal ou non-verbal), un canal (formel ou informel), un destinataire (récepteur ou décodeur), une rétroaction (verbale ou non-verbale), une interprétation du message. Pour comprendre la communication en termes de modes de transmission, il importe de considérer deux modes de transmission principaux qui sont la communication interpersonnelle et la communication organisationnelle.

La première est dans le rapport de transmission de message entre deux ou plusieurs personnes. Elle peut être orale, écrite ou non-verbale et présente des avantages tels que la diffusion rapide des messages et la possibilité pour le destinateur d’évaluer le degré de réaction de son interlocuteur en plus de la consolidation des relations entre un supérieur et ses subordonnés. Mais elle est couteuse, encourage la négligence de l’émetteur dans la conception du message et ne fournit parfois aucun document.

3.-Communication et leadership dans la vie de l’organisation ou la gestion de l’administration

La communication organisationnelle a lieu à l’intérieur de l’organisation. Elle revêt le caractère formel quand elle suit la voie hiérarchique établie et un caractère informel quand elle est libre ou spontanée. La communication organisationnelle formelle est  descendante, ascendante, verticale ou diagonale en suivant les structures hiérarchiques. Les communications verbale, horizontale, diagonale forment un réseau de communication ou ensemble de voies de communication reliant divers groupes ou individus à l’intérieur d’une organisation. Le réseau peut être en forme de chaine (communication verticale descendante ou ascendante, le réseau est centralisé parce que la communication a lieu entre deux personnes). Il peut être en forme de Y (un seul élément à plusieurs niveaux qui se ramifient au sommet). En forme de roue (celui du cadre communiquant avec ses subordonnés), en forme de cercle (il relie tous les membres d’une unité organisationnelle) ou toutes directions (qui permet la libre circulation entre tous les individus).

La communication au sein de l’organisation peut aussi se faire par des moyens électroniques tels l’internet (réseau télématique permettant aux membres d’une organisation de communiquer entre eux ou avec l’extérieur par l’intermédiaire du site web et du courrier électronique). Par l’intranet, qui est un mode de communication qui permet aux employés d’une même organisation d’échanger de l’information entre eux. Par le télétravail renvoyant à une forme de travail qui consiste à exercer son activité professionnelle en dehors des bureaux de l’employeur, le plus souvent à domicile, et à communiquer avec son entreprise par l’intermédiaire d’un ordinateur, d’un téléphone mobile. Par la téléconférence à laquelle prennent part les employés d’une entreprise et réalisée à l’aide d’appareils vidéo. La communication suppose des échanges concernant l’être humain puisque ce dernier est partie prenante dans le processus de communication qui tend à extérioriser les pensées humaines et c’est dans ce contexte même qu’il existe des obstacles à la communication et ces obstacles diffèrent avec la forme de la structure de communication.

La mauvaise communication organisationnelle peut avoir pour causes la faiblesse de la structure organisationnelle  se caractérisant par l’existence de trop de structures n’ayant pas d’importance dans l’organisation. La disparité des objectifs c’est-à-dire quand tous les collaborateurs n’ont pas le même objectif ou ayant des objectifs manifestment divergents peut se compter comme une cause d’une mauvaise communication organisationnelle. Il leur est alors difficile de trouver une concertation afin de donner priorité aux priorités. Les différences de statut  dans un contexte où plus le poste du cadre est important moins il est conscient des véritables problèmes auxquels l’administration fait face est une cause d’une mauvaise communication organisationnelle. La spécialisation de travail quand les gens sont spécialisés avec une difficulté de maintenir entre eux une bonne communication, ils ne peuvent comprendre les objectifs et les écueils des autres services : cette situation génère une mauvaise communication organisationnelle. Il faut compter également la surcharge d’informations parmi les causes d’une mauvaise communication organisationnelle bien que ce stade soit relatif aux cadres qui se voient face à un nombre tellement important de dossiers à gérer qu’ils ne savent pas comment faire le choix pour les traiter dans le temps et en nombre important.

Les obstacles à la communication interpersonnelle peuvent provenir de l’émetteur ou du destinataire. La mauvaise formulation du message, le mauvais choix du moyen de communication, l’intégrité douteuse de l’émetteur et la crainte sont les quatre principaux obstacles provenant de l’émetteur dans la transmission adéquate des messages. D’autant plus s’il y a de l’inattention, une évaluation prématurée du message, du vagabondage d’esprit chez le destinataire, la communication ne peut pas atteindre son objectif. Mais aussi s’ajoutent à ces obstacles le sens des mots, la différence de perception, les différences de statut et la divergence des intérêts qui se constituent en autant d’obstacles à la communication interpersonnelle. Pour y remédier l’émetteur et le destinataire peuvent toujours régulariser le débit, encourager la rétroaction, recourir à des signaux non verbaux, utiliser un langage simple, préserver l’intégrité, éviter d’interrompre l’interlocuteur, écouter avec attention et faire preuve d’empathie.

Mais l’entreprise ou l’administration doit pouvoir aussi définir des systèmes d’information de gestion en prenant en compte la nature des informations circulant dans l’entreprise et aussi les étapes de leur mise en place. Cela demande de créer un réseau structuré ayant pour but de recueillir des données et de fournir aux gestionnaires de l’information susceptible de les aider à accomplir leurs fonctions. De nos jours, à une époque où les nouvelles technologies de l’information et de la communication appauvrissent les contacts humains qu’ils sont sensés enrichir, il faudrait à toute administration une place prépondérante pour la communication avec un accent mis sur les rapports humains qui sont déjà pris en compte par le style de leadership. L’instauration d’un système d’information et de gestion repose sur la détermination des objectifs, la définition des besoins en information, l’établissement des limites du système, la détermination des sources d’information, l’étude de diverses solutions possibles et la mise en place du système. Les  trois principaux systèmes d’information de gestion sont le système d’information sur l’exploitation, le système d’information de gestion et le système expert.

Tout groupe de n’importe quelle dimension poursuit des objectifs très importants qui sont le moteur de son dynamisme. Partant du principe que nous ne sommes plus à l’état de nature, l’homme n’est plus seul face aux forces naturelles, il suit un chef en qui il met sa confiance et qui est censé le diriger.  Dans notre contexte, ce chef porte le nom de leader. Le leadership fonctionne de telle sorte qu’il consiste à élaborer une vision, à influencer les autres et à les amener à réaliser les objectifs ambitieux. Il apparait évident qu’un bon leader soit capable de modifier le comportement de ses subalternes. Le leadership a pour pierre angulaire l’aptitude à communiquer c’est-à-dire à transmettre adéquatement les messages. Ici communiquer renvoie non seulement aux mots qu’on utilise pour transférer des informations factuelles à l’autre mais aussi à la manière de le faire. Le sujet propose de trouver le ou les styles de leadership correspondant le mieux  à l’administration pour transmettre adéquatement les messages. L’administration est un ensemble de collaborateurs qui travaillent en vue de l’élaboration d’un programme académique sous la supervision d’un chef ayant plus d’expérience et qui doit donner le fil directeur pour chaque branche sur laquelle les travaux se portent. Chaque collaborateur se fait assister d’un secrétaire qui organise ses documents, telle est la logique de conduite dans les structures organisationnelles haïtiennes.  Etant donné que le leadership a déjà fait l’objet d’une définition dans les paragraphes antérieurs, il importe de donner plus de détails explicatifs sur chacun de ces styles pour faire le lien avec les modes de communication qu’ils privilégient.

Dans le domaine de la gestion, le style de leadership est la conduite habituelle que tient un cadre à l’égard de ses subordonnés. Le style rend compte de la manière dont un gestionnaire use de son pouvoir ou délègue son autorité. L’administration fonctionne dans l’atteinte d’un objectif spécial en passant par des objectifs spécifiques ayant rapport aux tâches que doivent accomplir les individus. Il serait important de tracer la frontière du point de vue sémantique entre organisation et administration mais il ne sous apparaît pas opérant en tenant compte de notre objectif de départ. Ainsi, l’intérêt porté à la tâche et à la personne humaine permet de trouver des catégories diverses de style de leadership dont nous considérons ici le style autocrate, le style paternaliste, le style démocratique, le style collégial et le style nonchalant. Essayons de voir comment ces styles fonctionnent, cela devrait être en dehors des aspects intraindividuels.

Le style autocrate est manifeste d’un leader autocrate qui s’intéresse plus à la tâche qu’à la personne humaine. Il est l’image du commandeur du temps de la colonie où un esclave faisait travailler les autres en les maltraitant pour que les champs du colon soit le plus productif possible. Son slogan étant : « faites ce que je vous dis ». Il ne fait que commander et réserve à lui seul la possibilité de prendre toutes les décisions sans se soucier des valeurs et des intentions des ressources humaines avec qui il devrait collaborer. Menaces et réprimandes font partie de son lexique de gestionnaire puisqu’il est certain de se faire écouter en les utilisant couramment.  Se rapproche aussi de la tâche le style paternaliste qui est présenté ultérieurement. Le même style était manifeste dans le contexte esclavagiste mais nous ne voulons pas en faire un contexte dominant dans ce travail puisque le cadre ne s’y prête pas de manière rationnelle.

Le leader paternaliste témoigne une bienveillance condescendante à l’égard de ses subordonnés. Ces derniers lui doivent en retour une obéissance aveugle due aux redevances qu’ils ont envers lui. Le paternalisme peut être compris comme le comportement d’un leader ou d’un chef quelconque qui se conduit envers ceux sur qui il exerce une autorité comme un père vis-à-vis de ses enfants. La bienveillance autoritaire se préoccupe de la tâche à accomplir en essayant de faire comprendre que ce sont les ressources humaines à qui il revient le plus grand soin en accordant des avantages intéressants. Mais il n’est pas comme le style démocrate ou collégial qui se rapproche de plus des ressources humaines que de la tâche à accomplir ou du style nonchalant qui ne sait pas vraiment de quel côté sa barque est penchée dans la réussite de l’administration qu’il dirige.

La nonchalance peut se définir comme étant une absence d’ardeur, d’énergie et de zèle. On comprend mal que le chef d’une administration fasse preuve d’une lenteur naturelle.Malheureusement ou heureusement, ce cas existe bel et bien et le gestionnaire du laisser-faire est indifférent au travail à accomplir et à ses subordonnés. Il laisse la possibilité à ses subordonnés le soin de faire ce qu’ils veulent sans grande intervention possible pour manifester son autorité. Il faut essayer de comprendre ce que peuvent être les objectifs d’un tel leader. Son comportement vient-il d’une certaine incompétence ou le fait qu’il ne veut pas accepter de travailler avec des subordonnés qu’il juge inférieurs par rapport à lui? Attend-il qu’ils se trompent sur l’objectif à atteindre pour finalement arriver en sauveur? Que cache son implication passive dans ce contexte organisationnel où sa présence peut se révéler un indicateur de motivation pour ses subordonnés? Cette volonté de tenir compte des niveaux de chacun est propre à un style bien spécifique. A quel style il pourrait être associé s’il agit différemment? Qu’est-ce que son comportement impliquerait? Serait-il démocrate ou plutôt collégial? Les styles démocrate et collégial renvoient à des contextes différents.

Les styles collégial et démocrate sont importants à en tenir compte puisqu’ils sont manifestes d’une certaine mise en valeur de la personne humaine, d’un certain recul avant toute analyse et aussi d’une certaine assistance dont tout le monde a besoin même si les compétences ne font pas défaut. Le style collégial suppose une gestion qui applique les méthodes démocratiques dans la gestion en groupe de certaines opérations en faisant montre d’une certaine autonomie, de loyauté, d’amitié et d’esprit d’équipe. Dans le style collégial nous retrouvons la pratique du style démocrate et c’est l’une des raisons pour lesquelles nous choisissons le style démocrate de leadership comme style judicieux à toute administration pour transmettre adéquatement les messages. Pour progresser dans notre analyse nous présentons les valeurs associées au style démocrate de leadership. Nous présenterons ensuite ses résultats et son rapport avec la communication dans le contexte de transmission adéquate de message au sein de l’organisation.

On entend par valeurs du style démocrate les différents concepts en relation avec un certain altruisme qu’il tend à développer. L’administration fonctionne selon un sentiment de confiance de la part du chef aux subalternes dans une manifestation de ses propres sentiments à l’égard du changement. Le leader démocrate assiste ses employés dans l’exercice de leur fonction. Il ne faut pas associer assistance à un encouragement de la médiocrité à un contrôle assidû qui empêche à tous de manifester leur liberté face à la tâche à acomplir. Le sytle démocrate confère au mode de fonctionnement de l’administraton une égalité entre l’intérêt porté à la tâche et celui porté aux ressources humaines. Le leader permet à ses subordonnés de reprendre sa politique en les mettant  dans une situation de confiance quant à l’expression de ses idées personnelles qui sont acceptées et soumises à une certaine analyse. Dans ce cas le leader favorise un enclin vers le développement personnel et une estimation de soi à nulle autre pareille par le fait qu’il est aidé dans le cadre de l’élaboration de ses idées personnelles, pour mener à bien l’administration vers son objectif. La dimension altruiste du leadership démocrate permet de réguler les conflits puisque l’assistance portée aux collaborateurs part d’une mise en exergue de leur égalité à toutes les structures relevant de la personne humaine en termes de considérations sociales. Il importe maintenant de considérer les résultats obtenus dans le style démocrate pour justifier l’intérêt qui lui est porté dans la gestion adéquate du projet d’administration.

Le style démocrate de leadership représente le style par excellence pour transmettre adéquatement les messages. L’analyse de ses résultats est présentée dans les lignes suivantes.

Le style démocrate se distingue du style autocrate parce qu’il ne fait pas de l’influence et de la position une arme pour faire en sorte que tous les collaborateurs se mettent à la tâche sans avoir à manifester leurs idées qui pourraient être importantes. Le symbole du commandeur étant mis à l’écart dans le style démocrate, le collaborateur ne voit pas les ordres comme une menace à sa sécurisation professionnelle ou une imposition de quoi que ce soit mais comme un conseil dans le bien de tous. Ainsi, est favorisée une participation de tous et cette participation collective est d’une importance capitale pour le chef qui se verra obéir sans tirer sur la corde tout en se voyant aidé par ceux qui sont ses subordonnés. Une administration où chacun ne se contente pas de faire seulement ce qui lui est attribué mais aide aussi les autres, a plus de chance d’atteindre ses objectifs qu’une autre où la manifestation du pouvoir du chef crée la crainte et le repli sur soi-même. La conscience morale et professionnelle développée dans le paragraphe suivant rentrent en ligne de compte dans la mise en oeuvre du style démocrate en matière de gestion d’une administration.

La conscience professionnelle est non seulement le fait d’accepter un poste pour lequel on a les capacités requises mais c’est encore la volonté de mettre en application ses capacités en les faisant primer sur l’appât du gain. Ainsi, les problèmes rencontrés chez la personne humaine variant le plus souvent entre la survie et l’envie sont-ils relégués au second plan. Pour faire en sorte que l’individu participe activement en développant sa conscience professionnelle liée à une forme de moralité que tout le monde recherche, il faut adopter le style démocrate où chacun a ses valeurs à mettre au service de tous tout en conservant sa dignité et en accordant une certaine assistance à ceux sans qui il ne peut rien faire dans le respect des valeurs démocratiques qui ne peuvent pas disparaitre dans le monde d’aujourd’hui. Du coup, il y a une forme d’implication que l’on peut considérer comme résultat.

L’implication est une volonté d’endossement de tâche, une nécessité d’être dans une catégorie et aussi la manifestation d’une forme d’altruisme en ce qui concerne le leadership démocrate. En effet, l’implication ou la nécessité de ne pas être absent suggère dans la conscience de tout collaborateur que ne pas se faire remarquer d’une façon ou d’une autre peut être sujet à des mésinterprétations. En fait, si tous les collaborateurs s’impliquent et ne sont pas uniquement impliqués, ne pas s’y mettre est synonyme d’adoption d’une autre voie se démarquant de l’objectif collectif. Le concept d’implication importe au sens où l’implication est non seulement développée par le style démocrate mais peut contraindre le leader à montrer une autre facette de leadership qui n’a pas sa place dans le cadre du développement. Etant donné que le leader est vu de la même façon par tous les collaborateurs, toute entrave aux principes sera remarquée et l’intrus sera démasqué rapidement.

Le leader qui fait montre du style démocrate peut facilement faire valoir ses points de vue et peut facilement gérer les conflits que son style tend à éliminer. Loin de dire que les conflits sont à la base de développement, voyons pourquoi rentrent-t-ils dans les résultats de l’usage du style démocrate dans l’administration pour transmettre adéquatement les messages.  A en coire Edgar Morin, les conflits dans les processus organisanitionnels devraient nécessairemet se solder par des retombées positives. En gros il est important de constater qu’il y a une performance élevée et stable même en l’absence du chef (autonomie). Une bonne cohésion comme climat interne, une bonne résistance à des tentatives de division organisée de l’extérieur, agressivité libérée sur le chef et donc pas de tensions internes. Etant donné que la communication rencontre l’une des phases les plus importantes du sujet, il est important de la considérer dans ses rapports avec le style démocrate de leadership.

Leadership démocratique, la gestion du changement et la communication sont si intimement liés qu’il n’est vraiment pas possible de réussir les deux premiers sans des compétences communicationnelles bien développées. Une partie de la réussite dans la gestion du changement organisationnel réside dans la capacité du leader à choisir les bons canaux de communication qui correspondent au contexte et qui permettent d’exprimer les messages correctement. Le leader démocrate communique un sentiment de confiance et de contrôle (ou leur absence) aux employés, ses propres sentiments à l’égard du changement, la mesure dans laquelle il doute de la capacité des employés à gérer le changement, un sens du but et de l’engagement (ou leur absence), la mesure dans laquelle il accepte les réactions et les sentiments des employés, les attentes en matière de comportement qui sont considérés comme appropriés ou inappropriés (rumeurs, discussions de couloirs),la mesure dans laquelle il est « concerné » par la situation des employés. Il est clair que si le leader démocrate communique efficacement, il aura l’occasion d’envoyer des messages qui diminuent la résistance et d’encourager la transition à travers les changements de manière plus efficace et positive. En revanche, s’il ne réussit pas dans la communication avec les employés, même les petits changements peuvent aboutir à des problèmes assez importants qui peuvent arriver au contentieux et s’écarter des retombées positives dont parle Edgar Morin supra cité.

Les décisions résultent des discussions provoquées par le leader et tiennent compte de l’avis du groupe ou du moins de l’ensemble des collaborateurs. Elles sont articulées par rapport à une progression, chaque étape étant donc clairement située et finalisée. Par ailleurs, le leader démocrate explique les jugements qu’il porte et les justifie. Quand un problème se pose il suggère toujours plusieurs alternatives entre lesquelles l’ensemble des collaborateurs a le choix. Sans trop participer lui-même aux activités il s’efforce d’être intégré à la vie du groupe. Dans le style démocrate la performance est élevée et stable même en l’absence du leader puisque l’autonomie s’installe dans une bonne cohésion et un climat interne, avec aussi une bonne résistance à des tentatives de division organisée de l’extérieur, agressivité libérée sur le chef et donc pas de tensions internes. Un leader n’est pas seulement le chef de groupe que l’on suit à tout chemin sans pour autant savoir qui il est et où veut-il diriger l’administration. L’évolution des sociétés dans leur situation de civilisation a montré que certains leaders faisaient couler des larmes à leur mort et d’autres augmentaient si bien la peur des subalternes que ces derniers ourdissaient souvent des complots pour les faire disparaitre. Le leadership nécessite une prise en compte des attentes avant la mise en place des stratégies ; la versatilité humaine suppose une adaptation du leader au temps et aux mutations sociétales. On ne peut pas concevoir de groupe sans conflits et la démocratie est un palliatif à ces problèmes quand elle les régularise en faisant en sorte que la participation soit collective. Cela amène à comprendre que le style démocrate de leadership à toute son importance dans toute structure administrative ou organisationnelle. Les résultats obtenus ne sont jamais à l’encontre des projections puisque ce n’est pas quelqu’un qui fait fonctionner tout le monde mais que c’est tout le monde qui participe pour arriver à un résultat à valeur collective. Le style démocrate fonctionne en favorisant la participation de tous au processus décisionnel en excluant le rejet des points de vue d’une partie et en régulant les conflits autodestructeurs de type organisationnel. Force est de conclure qu’il est le style qui convient le mieux à toute administration dans le cadre de la transmission adéquate des messages.

Selon la définition de Kurt Lewin la dynamique de groupe est significative d’un organisme vivant adapté aux conditions de toutes sortes. Le concept de groupe est manifeste également de la conscience psychologique et la stabilité ne peut pas durer longtemps ou parlons de préférence de versatilité. Chaque seconde dans la vie d’un collaborateur n’est jamais pareille à une autre. Psychologiquement le collaborateur change à tout moment même s’il doit faire en sorte de respecter les principes inhérents au groupe auquel il appartient. Si le comportement de chaque individu membre d’un groupe est toujours différent l’un de l’autre, quelles doivent être les balises du leader pour arriver à contrôler les mécanismes changeants? Doit-il toujours adopter un style unique en tout temps ? Du coup nous laissons comprendre que la plupart du temps, il est demandé au leader de changer de style de leadership pour contenir les passions, les tensions et les changements des individus qu’il est censé diriger. Le concept de changement de style sera abordé selon deux manières. D’une part selon les individus soucieux de voir le leader se rapprocher d’eux dans sa manière de diriger. D’aute part selon le leader qui se voit dans l’obligation de changer son mode de gestion de groupe pour éviter certains dysfonctionnements.

En revenant à la définition de dynamique de groupe qui suppose que le comportement du collaborateur peut varier selon les connexions actuelles ou futures des individus par rapport à un groupe, l’organisation rejette une certaine main invisible qui régule tout. L’homme s’adapte certes mais peut faire montre d’une certaine avance ou d’un certain retard dans le cadre de son appartenance au groupe. Il souhaite voir le chef ou le leader changer de comportement pour que non seulement il arrive à bien mettre ses capacités en valeur mais encore à avoir le contrôle de ceux avec qui il travaille.  Quand tout est monotone, on risque de ne pas se rendre compte de son progrès et la stagnation est à mettre de côté dans la perspective de la dynamique de groupe. L’envie de goûter à autre chose en termes de pression ou en termes de motivation est présente dans l’esprit de tout collaborateur.  Les attentes des individus par rapport à un groupe peuvent être très diverses. Et si les objectifs des membres d’un même groupe sont très différents, la vie du groupe risque de devenir difficile, dans la mesure où ils le tirent dans des directions opposées. Les attentes concernent, dans ce cas, la manière d’être traité car l’individu emporte toujours avec lui des traumatismes qu’il n’aimerait pas rencontrer au cours de sa vie professionnelle. En tenant compte de la fragilité psychologique de certains éléments du groupe, il devient évident et nécessaire pour l’administration, à partir de ses leaders hiérarchiques, d’être dotée d’une autre forme de leadership.

Mais le leader est avant tout une conscience humaine, il est comme tous les individus à travers les lois biologiques et psychologiques qui le définissent. La différence qui intervient a un caractère socioprofessionnel puisqu’il est placé au dessus de tous dans l’administration. L’important est de savoir pourquoi devrait-il changer de style de leadership au sein de l’administration.

« Je le sais, il va me l’accorder car c’est un directeur qui se moque pas mal de tout dans l’administration », tels sont les propos de Marie qui voulait prouver à ses amis qu’elle pourra facilement se rendre en vacances  avec eux. Mais, arrivée au bureau le lundi matin, elle trouva le directeur bien installé dans son fauteuil lui demandant le rapport des deux dernières semaines. Elle ne savait à quel saint se vouer et il lui fallait beaucoup de temps pour rendre ce travail ; l’idée de demander le congé disparut et Marie ne savait plus quoi dire à ses amis puisqu’il lui était impossible de leur faire comprendre que le leader nonchalant qu’elle  avait connu avait revêtu l’habit du leader consciencieux qui voulait tout contrôler. Cet exemple montre que la stabilité d’un comportement offre une occasion favorable à tout un chacun de pouvoir faire maintes planifications. Un leader démocrate qui assiste souvent ses employés peut, sans le vouloir, inciter à la paresse et au laxisme des sous-leaders qui ne vont pas fournir de grands efforts en se mettant en tête que le chef interviendra sans blâmer quiconque et aidera à trouver une solution facile. Aussi, génère-t-il une forme d’irresponsabilité de la part de ses subalternes puisqu’ils  bénéficient très souvent de son appui. Voilà pourquoi le leader devrait accepter de changer de style de leadership. S’il doit modifier le comportement en incitant au progrès, il doit aussi modifier constamment sa façon de procéder en termes de leadership lié au concept de dynamique de groupe.

La stabilité du leadership dans une administration doit connaitre une modification pour éviter que la planification n’atteigne de résultats compromettants. Le subalterne qui veut changer son mode de travail ou de progression peut changer d’emploi où il a la chance de trouver un style de leadership adapté à son mode de fonctionnement. Le leader qui veut modifier le comportement de ses collaborateurs devrait aussi changer de mode de fonctionnement pour les mettre sur la route du développement en vue d’atteindre de meilleurs résultats en fonction des objectifs prévus. Il est force de conclure qu’il serait important et pour le leader et pour le collaborateur de changer de style de leadership. N’est-il pas inhérent aux principes de dynamique de groupe de varier son mode de leadership pour atteindre ses objectifs dans le respect de l’intégrité de tous les individus du groupe ?

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